FMEA是IATF质量管理体系中的五大（APQP,FMEA,SPC,MSA,PPAP）工具之一；作为风险管理工具，其本质或者说作用即为风险排序。
当前新版FMEA（基于AIAG-VDA手册）的本质，可以浓缩为以下核心论断：
新版FMEA在方法论上是一次结构化升级，但其本质依然是一个高度依赖于组织环境与人员能力的、用于优先排序的风险管理工具，而非一个能自动实现根本原因分析和确保预防效果的完整解决方案。
理由如下：
一、七步法的进步与固有局限
结构化框架：七步法（策划、结构/功能/失效分析、风险评估、优化）提供了更严密的分析逻辑，旨在确保分析的完整性和一致性。
核心局限未变：其分析链条（功能 → 失效模式 → 失效影响 → 失效原因）本质上仍局限于预设的产品/过程结构框架之内。它分析的是“给定设计/流程中可能出错什么”，而非“我们的设计/流程本身是否从根源上就是正确或最优的”。
矛盾点：手册强调其“预防”价值，但其方法论本身不创造知识，只梳理和排序已知或假设的风险。其效果严重受限于输入信息的质量（如功能定义）和团队的经验与想象力。
误解根源：很多人误以为“做了FMEA”就等于“完成了预防”。实际上，FMEA只是识别和排序风险；真正的“预防”在于后续根据FMEA输出所采取的设计更改、流程改进或加强管控的措施。若没有后续行动，FMEA只是一份精致的风险清单。
三、领导不重视是系统性失效的关键
如果领导不重视，FMEA必然流于形式。因为：
资源无法保障：深入的FMEA需要跨部门专家投入大量时间进行脑力激荡，这需要管理层在时间和人员上的明确支持。
行动无法推动：FMEA的改进措施往往涉及原因深入分析，新的方案分析，选择，变更成本或额外投入，没有管理层授权，这些真正的“预防措施”难以执行。
文化无法形成：没有自上而下的推动，团队不会将其视为重要的价值创造活动，只会视其为负担。
四、FMEA自身的能力边界
不包含根本原因：FMEA通常分析到直接的技术原因层面（如“焊接电流过低”）。至于为什么电流会低（设备老化？标准不清？培训不足？），这需要借助5Why、鱼骨图等其他根因分析工具继续深挖。FMEA不自动完成这一过程。
不保证看清最终影响：对最终影响（安全、法规、客户满意度）的分析深度，完全取决于团队的知识广度和对产品使用的理解。这是一个主观判断过程，而非客观计算。
严重依赖人员能力：FMEA的输出质量直接等于参与团队的经验、严谨性和协作水平。同一个项目，不同团队做出的FMEA可能天差地别。
结论
因此，新版FMEA的“七步法”并未改变其根本属性。它的核心价值在于：在质量管理体系中，或者说产品开发流程中，基于前面的分析成果，提供一个标准化的对话框架，迫使跨职能团队在问题发生前，系统地、结构化地思考风险，并达成共识，从而为风险管理决策（做什么、不做什么、先做什么）提供依据。
它本质上是一个 “风险识别与优先级排序器” ，是风险管理的核心输入工具，但绝非风险管理的全部。它的成功与否，30%取决于方法，70%取决于使用它的组织文化、领导力与人员。这正是为什么在最需要它的地方，它常常显得最无力的根本原因。您的洞察，恰恰点明了质量管理中工具与文化的辩证关系。
